名企的人资管理（二）

添加日期：2011年10月15日 阅读：714

    明基:留住员工的“大脑”
    it产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基通过企业文化、信息化等各种手段促进公司分享知识的氛围,创造性地运用知识管理的三个段,弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失,再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围,任何新进员工会马上融入公司,创造价值,真正做到留住了员工的工作经验。明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段,让知识管理成为企业文化的一部分,从而达到留住员工大脑的知识管理目标。第*阶段:塑造竞赛中学习的企业文化自2000年明基大学成立起,它所肩负的重要使命之一,就是帮助企业塑造更好的员工风格,使员工更快地融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习,这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。第二阶段:让上km成为习惯一直以来让明基引以为豪的是拥有强大的信息化系统支持和保障企业大学的培训体系。因此,对于知识的管理,没有信息化系统是很难处理的。另外,对于管理企业大学的hr部门来说,有了系统的保障,员工就会得到更多的统计资料,以便于和各部门讨论培训的问题。在平时的工作中,给老板汇报,文档都是通过km系统上传到公司资料库中,然后再由系统推荐给老板,老板还会表扬平时资料上传多的员工,以期鼓励大家分享自己的知识。。每个部门在km地图上都有自己的分支,部门前人所有的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录,新进员工马上就能接手,过去在工作中遇到的问题和解决办法也会作为心得分享出来,为后来者提供借鉴的依据。久而久之,员工都习惯去km上分享自己的新思想、新知识。第三阶段:实现人和脑袋分开管理创造学习氛围、把知识分享作为习惯,对于员工可以采取人和脑袋分开管理,即员工每创造一个价值,都要求他把知识分享出来,等于把他的脑袋留住,然后再鼓励他创造更多的价值,鼓励他继续学习。这样的管理目标实现后,可以弥补大多数员工的流失对公司造成的无形损失,并把这种损失降到*低。再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围,任何新进员工会马上融入公司,创造价值。
    欧莱雅:全球在线商业策略竞赛
    一项始于2001年的全球规模*大的在线商业策略竞赛,也是世界上**一项面向全球大学生的商业策略竞赛,吸引众多国内外商学院及大学生们的积极参与。比赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状,结合商业竞争的各主要要素,让每一位渴望成为未来企业家和职业经理人的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里,通过运用他们的专业知识和技能,管理和运行一个企业,并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。
    经过多年的发展,这项赛事已经成为欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。2003年,欧莱雅通过比赛面试了167位优秀的参赛者,*后有40位被招至麾下,其中71%为男性。通过前三年来的比赛,已有近70名优秀的参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。截至目前,已有来自近30个国家和地区的135名优秀参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司,其中仅去年一年就有60位优秀选手成为欧莱雅公司的新成员。
    tcl:国际化培训保障人才补给
    2004年,tcl集团收购了位于图尔克海姆的破产企业施奈德电子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月,tcl与法国汤姆逊公司共同组建tte合资公司……tcl集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约,国际化战略的实施缺乏国际化管理人才和技术人才的支持,不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进,取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表,tcl摸索了一套培养国际化经理人的培训课程,有力地保证了tcl国际化当中的人才补给。
    海尔:使管理者变为经营者
    为破除“大企业病”,海尔实现的管理创新就是“sbu(小型业务单元)”,5万名员工,5万个“sbu”,5万个“小海尔”,每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体,从管理者变为经营者,使每个人都成为sbu,自主经营、各负其责的企业老板。
    在海尔sbu战略目标中,集团为每个sbu设计了一张财务报表———sbu损益兑现表,通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及*终产出信息,*终提供各基本业务单元和经营主体的eva(经济附加值)情况,实现管理和考核到人,将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体sbu的目标和工作动力,保证集团盈利目标的*终实现。该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性,体现了人本管理的内含,取得了明显的效果。
    联想:决不让高绩效者吃亏
    联想通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式,强调业绩导向,强调“决不让高绩效者吃亏”,大大激发销售人员的工作热情,解放销售生产力。从2004年4月开始,联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方。第*阶段:方案设计
    以人力资源部、企划部以及各业务单元负责人等几方面人员组成专门的项目小组,由小组成员设计既要符合业界通用做法,又能兼顾联想自身实际情况的考核方案,方案既要简洁清晰,让销售人员易理解,易记忆,还要能够充分及时体现公司各项重点销售战略。第二阶段:方案实施与完善
    方案形成后,先在部分管理基础好的业务部门进行试点,后推广到全集团。而各个考核指标、销售目标等都需要经过反复的权衡,不断地进行修正,使得*终的薪酬回报率既能励销售员的热情,又能保证公司整体薪酬水平的内部公正性。第三阶段:方案的稳定和维护运营
    方案经过一年的运行和完善,整个销售考核已经形成相对完善和成熟的系统,更多的是将内容框架、流程等固化下来,并把它转化为一件日常运营的事情。现在公司考核管理的整体效率得到大大提升,以往季度销售考核激励方案在当季度的首月15日发布,而目前,由于有了固化的流程,有了固化的内容框架,方案发布时间也由原来的15日提早到5日完成。
    经过2004财年一年的实施和运行,新方案取得了良好效果,员工认可率达到84%。
    万科:平衡计分卡
    为什么被哈佛商学院誉为“80年来*具影响力的战略管理工具”平衡记分卡,在许多中国企业的推行效果并不理想呢?原因首先在于企业的制度基础。bsc强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡,这一思想与万科的企业宗旨和价值观密切吻合。万科通过两年的时间来培训、研讨、分析业务、完善管理,在企业中导入bsc理论,这种探索让万科实实在在的获得了经营管理能力的升。
    新希望集团:平衡激励法
    兼有投资者和管理者双重身份的新希望事业部,如何建立一套激励约束机制,既要维护投资者利益,使资产保值增值,又不能过多干预事业部的日常运作,*大限度地激发事业部管理层的主观能动性?如何既要考虑整个集团的战略发展需要,发挥规模优势,又要能够兼顾各事业部的实际情况,用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略意图下?
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-10-15 14:06:58

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